Reels du tournage du 16 juin 2026

Ce n'est pas parce qu'une réponse est convaincante qu'elle est vraie. Cette phrase paraît tellement évidente et pourtant elle n'a probablement jamais été aussi importante à l'ère de l'intelligence artificielle. Yann est capable de produire des réponses remarquablement bien formulées, structurées, nuancées, parfois même plus convaincantes que celles produites par un humain. Mais la qualité de la forme ne garantit jamais l'exactitude du fond Une réponse peut être élégante et fausse, précise en apparence et incomplète en réalité. Convaincantes sans être exactes, et c'est d'ailleurs ce qui rend l'exercice parfois difficile, car face à une réponse mal rédigée, le doute s'installe naturellement. Face à une réponse parfaitement construite, l'esprit critique a parfois tendance à s'effacer et donc l'enjeu n'est plus seulement d'apprendre à utiliser l'IA, l'enjeu est aussi d'apprendre à conserver une distance critique face à des réponses qui donnent l'impression d'être certaines. Pendant longtemps, la difficulté consistait à trouver l'information. Désormais, la difficulté consistera souvent à l'évaluer. Dans un monde où chacun peut obtenir une réponse en quelques secondes, la compétence, la plus précieuse ne sera peut-être plus la capacité à répondre, mais la capacité à se questionner.

Peut-on mettre des données confidentielles dans ChatGPT ? La réponse que l'on entend souvent est simple, et c'est non. En réalité, le sujet est un peu plus complexe. La vraie question n'est pas de savoir si une donnée est confidentielle. La question est de savoir ce qui se passe lorsque ces données quittent votre entreprise. Car lorsqu'un collaborateur copie un contrat, un compte-rendu de réunion, une stratégie commerciale, voire des informations relatives à un client dans un outil d'intelligence artificielle, il ne transfère pas seulement du texte, il transfère de l'information. Et toute entreprise devrait savoir précisément quelles sont les informations qui peuvent être partagées, avec quel outil et dans quelles conditions. Le problème, c'est que beaucoup d'entreprises n'ont jamais réellement défini ces règles. Les salariés improvisent, les usages se développent et les risques apparaissent après coup. L'enjeu n'est donc pas seulement technologique, il est organisationnel. Avant même de parler de conformité ou de réglementation, une entreprise devrait être capable de répondre à une question très simple. Quelles données sommes-nous prêts à confier à une intelligence artificielle et lesquelles ne devraient jamais quitter notre système d'information ? Car la sécurité ne commence pas par un outil, elle commence par une décision.

Qui est responsable lorsqu'une intelligence artificielle se trompe ? La question revient souvent et la réponse se prend parfois. Parce qu'aujourd'hui, l'intelligence artificielle peut produire une recommandation, une analyse, un résumé, une décision assistée, mais elle ne porte jamais sous la responsabilité de ses conséquences. Cette responsabilité reste pourtant humaine et c'est précisément là que beaucoup d'entreprises commettent une erreur. Elle se concentre sur la performance de l'outil alors que le véritable sujet concerne les décisions prises à partir de cet outil. Qui valide les résultats ? Qui vérifie les informations produites ? Qui décide de suivre ou non une recommandation ? Et qui intervient lorsqu'un doute apparaît ? Car plus l'intelligence artificielle s'intègre dans les process de travail, plus la chaîne de responsabilité doit être claire au sein de l'entreprise. Sinon, un phénomène connu apparaît. Lorsque tout le monde participe à une décision, plus personne ne se sent réellement responsable. Or, une entreprise ne peut pas déléguer sa responsabilité à un algorithme. Elle peut utiliser un outil, elle peut s'appuyer sur une technologie, mais elle doit toujours être capable d'identifier la personne ou l'instance qui assume la décision finale. Et c'est pourquoi la question la plus importante n'est peut-être pas « Que peut faire l'intelligence artificielle ? » Mais plutôt, qui est responsable lorsque l'intelligence artificielle intervient dans la décision prise au sein de l'entreprise ?

Faut-il interdire l'usage de l'intelligence artificielle aux salariés ? A première vue, cela peut sembler être la solution la plus simple pour les dirigeants et les managers. Après tout, s'il y a un outil présent des risques, il suffit de l'interdire. Le problème, c'est que ces stratégies fonctionnent rarement, car dans beaucoup d'entreprises, les salariés utilisent déjà l'intelligence artificielle sans que les dirigeants ne le sachent. Parfois pour rédiger un email, pour préparer une présentation, ou pour gagner du temps sur des tâches qui sont répétitives. La vraie question n'est donc plus de savoir si les salariés utilisent l'intelligence artificielle, mais plutôt de savoir comment ils l'utilisent, quels outils ils utilisent, pour quels usages et avec quelles limites. Une interdiction totale donne souvent l'illusion du contrôle, mais elle ne fait pas disparaître les usages et les rend simplement moins visibles. A l'inverse, une entreprise qui définit des règles claires, forme ses équipes et, en cas de pratique, dispose généralement d'une meilleure maîtrise de ses risques, car le sujet ne sera plus de choisir entre une liberté totale ou une interdiction totale, mais plutôt de construire un cadre suffisamment clair pour permettre l'innovation sans perdre le contrôle. Et c'est là que commence la gouvernance au sein d'une entreprise. Il est primordial pour les entreprises de se faire accompagner pour faire des audits, des outils d'intelligence artificielle qui sont utilisés au sein de leurs entreprises et de mettre en place les règles qui vont venir encadrer l'usage de l'intelligence artificielle dans leur entreprise, en mettant en place notamment une charte sur l'intelligence artificielle.

Toutes les entreprises veulent gagner du temps grâce à l'intelligence artificielle et c'est parfaitement compréhensible. Réduire certaines tâches, automatiser certaines actions, produire plus vite, répondre plus rapidement. Tout cela représente une véritable opportunité. Mais une question est rarement posée, que sommes-nous prêts à perdre pour gagner ce temps ? Car chaque gain s'accompagne parfois d'un renoncement. Lorsque certaines analyses sont automatisées, que devient l'esprit critique ? Lorsque certaines rédactions sont déléguées, que devient la capacité à structurer sa pensée ? Lorsque certaines décisions sont assistées, que devient l'exercice du jugement ? L'enjeu n'est évidemment pas de refuser le progrès, l'enjeu est de rester attentif à ce que l'on délègue et à ce que l'on choisit de conserver. Car toutes les tâches n'ont pas la même valeur. Certaines peuvent être automatisées sans difficulté, d'autres participent directement à la qualité des décisions, à la compréhension des situations ou au développement des compétences. L'intelligence artificielle permet de gagner du temps, c'est indéniable. La vraie question est peut-être celle-ci, que souhaitons-nous faire de ce temps gagné ? Car une entreprise qui gagne du temps, sans savoir dans quel but, risque simplement d'aller plus vite, pas nécessairement d'aller plus loin.

L'intelligence artificielle révèle souvent les faiblesse déjà présente dans une entreprise. Beaucoup pensent que l'intelligence artificielle crée de nouveaux problèmes. En réalité, elle révèle souvent ce qui existe déjà. Lorsqu'une entreprise peine à définir qui décide quoi, l'IA rend ses difficultés encore plus visibles. Lorsqu'il n'existe pas de règles claires concernant l'utilisation des données, les questions apparaissent rapidement. Lorsqu'un processus est mal défini, l'automatisation met en lumière ses incohérences. Lorsqu'une décision repose essentiellement sur des habitudes plutôt que sur une méthode claire, l'arrivée de l'intelligence artificielle finit souvent par le relever. C'est la raison pour laquelle certaines entreprises rencontrent des difficultés dès les premiers déploiements de l'IA. Non pas parce que l'outil fonctionne mal, mais parce qu'il met sous tension des fragilités qui existent déjà, des responsabilités qui sont mal définies, des processus qui sont flous et des règles qui sont implicites. L'intelligence artificielle agit souvent comme un révélateur. Elle amplifie les forces, mais elle amplifie aussi les faiblesses. C'est pourquoi la question n'est pas seulement de savoir si une entreprise est prête à utiliser l'intelligence artificielle, mais aussi de savoir si elle est suffisamment claire sur son propre fonctionnement. Car avant de transformer une entreprise, l'intelligence artificielle commence souvent par lui tendre un miroir.

La réponse est oui, mais avec prudence. L'intelligence artificielle peut être très utile dans un processus de recrutement. Elle peut aider à analyser un grand nombre de candidatures, structurer certaines informations ou encore assister les équipes RH dans certaines tâches. Mais il existe une différence importante entre aider à recruter et décider à la place du recruteur. Car le recrutement produit des effets très concrets sur les personnes concernées. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle le Règlement européen sur l'intelligence artificielle accorde une attention particulière à certains systèmes utilisés dans le domaine des ressources humaines. Le véritable risque devient humain. Un candidat ne se résume pas à des mots-clés, à un score ou à une recommandation produite par un algorithme. L'intelligence artificielle peut enrichir une analyse. Elle peut aider à prendre une décision, mais elle ne devrait jamais dispenser de l'exercice du jugement humain. Car en matière de recrutement, la responsabilité de la décision finale appartient toujours à une entreprise.

Je pense que non. Certaines tâches vont être automatisées. La recherche d'informations, la synthèse des documents ou certaines premières rédactions évoluent déjà grâce à l'intelligence artificielle. Mais le métier d'avocat, pour moi, ne consiste pas seulement à produire de l'information, mais aussi à analyser une situation, mesurer un risque, négocier, convaincre et accompagner une décision. Donc, est-ce que l'IA va remplacer les avocats ? Je ne pense pas. Par contre, les compétences qui créeront de la valeur demain seront indéniablement très importantes pour les avocats. Et par-dessus tout, je pense que même si l'IA nous fait gagner du temps, quand on ne maîtrise pas un sujet, il est difficile de pouvoir analyser la réponse que nous fournit l'intelligence artificielle. Il est difficile de pouvoir le diriger dans un sens plutôt qu'un autre.

L'intelligence artificielle est souvent présentée comme une révolution technologique. On parle de modèles, de puissance de calcul, d'automatisation ou encore de productivité. Pourtant, l'enjeu le plus profond est peut-être ailleurs, car l'IA est aussi une révolution de la décision. Pendant longtemps, lorsqu'il fallait prendre une décision importante, il était naturel de consulter des experts, des collaborateurs, des rapports ou même des données. Aujourd'hui, de plus en plus de professionnels commencent par consulter une intelligence artificielle pour rédiger un contrat, préparer une réunion, analyser un document ou même construire une stratégie. Le sujet n'est pas finalement que l'intelligence artificielle apporte des réponses, mais que ces réponses sont suffisamment convaincantes pour que l'on oublie de se questionner. Or, une décision ne consiste pas seulement à retenir la réponse qui paraît la plus pertinente. Décider, c'est aussi arbitrer, c'est tenir compte d'un contexte, c'est mesurer les risques et c'est assumer les conséquences qui vont avec. Aujourd'hui, aucune intelligence artificielle ne peut faire cela à notre place. Elle peut éclairer une décision, elle peut accélérer une réflexion, mais elle ne pourra pas porter la responsabilité qui accompagne cette décision que nous prenons. C'est pourquoi les entreprises qui réussiront demain ne seront pas nécessairement celles qui vont utiliser le plus d'intelligence artificielle dans leur process, ce seront probablement celles qui auront préservé quelque chose d'essentiel, la qualité de leur mécanisme de décision.

Dans quelques années, certaines entreprises se demanderont probablement comment elles ont pu déployer autant d'intelligence artificielle avec aussi peu de gouvernance. Aujourd'hui, dans de nombreuses entreprises, l'intelligence artificielle s'installe par petites touches. Un collaborateur utilise la ChatGPT ou Cloud, une équipe teste un nouvel outil, un service automatise certaines tâches, puis un autre, puis un autre encore. Et progressivement, l'usage se généralise sans véritable réflexion d'ensemble. La question n'est pourtant pas de savoir si les collaborateurs utilisent l'intelligence artificielle, parce qu'ils l'utilisent déjà. La véritable question que les entreprises devraient se poser est de savoir dans quelles conditions, quels sont les outils autorisés, quelles données peuvent être utilisées, quels usages présentent un risque particulier pour l'entreprise, qui, au sein de cette entreprise, valide les nouveaux cas d'usage, qui peut arbitrer lorsqu'un enjeu de performance entre en tension avec un enjeu de confidentialité ou de sécurité. Car aujourd'hui, l'intelligence artificielle ne crée pas seulement de nouvelles opportunités, elle crée aussi de nouveaux besoins de coordination, de contrôle et de responsabilité. Pendant longtemps, il suffisait parfois d'encadrer les usages numériques. Avec l'IA, il devient nécessaire d'organiser les mécanismes de décision qui entourent ces usages. Et c'est bien précisément ce qu'on appelle la gouvernance. Et plus l'intelligence artificielle prendra de la place dans les entreprises, plus cette question deviendra stratégique et indispensable.

Beaucoup de personnes se demandent si l'intelligence artificielle va remplacer le jugement humain. La question mérite peut-être d'être formulée autrement, car l'IA ne remplacera pas le jugement humain. Elle le met à l'épreuve. Lorsqu'une intelligence artificielle produit une réponse en quelques secondes, la tentation est forte de l'accepter telle qu'elle. Après tout, elle paraît cohérente, parfois même priante. Mais c'est précisément à ce moment-là que le jugement humain devient indispensable. Parce que juger ne consiste pas seulement à choisir une réponse. Juger, c'est apprécier une situation dans un ensemble. C'est tenir compte d'éléments que l'outil ne voit pas, c'est-à-dire le contexte, les enjeux humains, les contraintes opérationnelles, les risques et les conséquences. Dans de nombreuses situations, plusieurs réponses peuvent être techniquement correctes, mais toutes ne sont pas nécessairement pertinentes. Toutes ne sont pas nécessairement souhaitables et toutes ne sont pas nécessairement responsables. C'est la raison pour laquelle l'intelligence artificielle ne supprime pas le besoin de jugement humain. Elle augmente au contraire son importance. Car plus les outils deviennent performants, plus la qualité de discernement humain deviendra stratégique. La valeur ne résidera plus seulement dans la capacité à obtenir une réponse, elle résidera dans la capacité à savoir comment lui faire confiance. Et quand ne pas lui faire confiance.

Beaucoup d'entreprises pensent avoir réglé la question de l'intelligence artificielle dès lors qu'elles ont rédigé une charte IA. En réalité, ce n'est que souvent le début du travail. Une charte peut être très utile car elle permet de définir les outils utilisés, les usages interdits, les règles de confidentialité et les bonnes pratiques à respecter. Mais une charte IA ne prend aucune décision. Elle ne valide aucun nouvel outil, elle n'arbitre aucun désaccord. Elle ne gère aucun incident et ne répond à aucune question lorsqu'une situation devient plus complète que ce qui était prévu sur le papier. Car, tôt ou tard, une entreprise se retrouve confrontée à des questions auxquelles aucune charte ne répond. Peut-on utiliser cet outil pour ce projet précis ? Peut-on traiter ce type de données ? Qui doit valider ce nouveau cas d'usage ? Qui décide lorsqu'un enjeu de performance entre en conflit avec un enjeu de confidentialité ? À ce moment-là, ce n'est plus la charte qui compte, c'est la façon dont l'entreprise prend ses décisions. Et c'est ce qu'on appelle la gouvernance. La charte IA va venir fixer les règles. La gouvernance permet de la faire vivre. Et sans gouvernance, même la meilleure des chartes finit souvent par devenir un document que personne ne construit. Et c'est pour cela qu'il est essentiel de se faire accompagner pour mettre en place une gouvernance au sein de l'entreprise pour prévoir tout ce qui va concerner l'usage de l'intelligence artificielle par les salariés, par les managers, par les dirigeants.

Que faut-il vérifier avant d'acheter une solution d'intelligence artificielle ? Lorsqu'une entreprise envisage d'acheter une IA, la première question posée est souvent « Que sait faire l'outil ? » C'est pourtant rarement la question la plus importante. Avant de s'intéresser aux fonctionnalités, il est utile de comprendre ce que l'entreprise attend réellement. Quels problèmes cherchent-elles à résoudre ? Quel processus souhaitent-elles améliorer ? Quels gains espèrent-elles obtenir ? Car beaucoup d'entreprises achètent aujourd'hui des outils d'intelligence artificielle sans avoir clairement identifié le besoin auquel ils répondent. Ensuite, une autre question mérite d'être posée. Que devient l'information qui sera utilisée dans cet outil ? Où les données sont-elles hébergées ? Qui y a accès ? Et quelles garanties existent en matière de confidentialité et de sécurité ? Et surtout, qui vérifiera la qualité des résultats produits ? Car aucun outil, aussi performant soit-il, ne dispense d'un contrôle humain. Une démonstration réussie ne garantit pas une intégration réussie. Et une technologie performante ne garantit pas une utilisation pertinente. Avant d'acheter une solution d'IA, il est donc souvent utile de se poser une question très simple. Achetons-nous réellement une solution à un problème ? Ou achetons-nous simplement une technologie parce qu'elle est à la mode ? La réponse peut faire parfois la différence.

La première erreur que commettent beaucoup de dirigeants n'est pas celle que l'on imagine, ce n'est pas le problème de technologie, ce n'est pas un problème de réglementation, ce n'est même pas un problème de compétences. La première erreur consiste souvent à considérer l'intelligence artificielle comme un sujet purement informatique, comme si le sujet pouvait être traité uniquement par la DSI ou par quelques personnes identifiées comme les plus à l'aise avec les outils. En réalité, l'intelligence artificielle touche déjà à des sujets beaucoup plus larges, la manière de travailler, la circulation d'informations, la prise de décision, la relation avec les clients, la gestion de crise et surtout la responsabilité. Autrement dit, des sujets qui concernent directement la direction de l'entreprise. Lorsqu'une entreprise déploie de l'intelligence artificielle sans vision d'ensemble, chaque équipe avance de son côté, les outils se multiplient, les usages se développent, mais personne ne pilote réellement. L'intelligence artificielle n'est pas seulement un sujet technologique, c'est un sujet de management, de gouvernance et de plus en plus un sujet stratégique. Les entreprises qui en tireront le meilleur parti ne seront pas nécessairement celles qui auront les outils les plus performants, ce seront souvent celles qui auront le plus de clarté sur la manière dont elles souhaitent les utiliser.

Pourquoi je parle autant de gouvernance quand je parle d'intelligence artificielle ? Lorsqu'on parle d'intelligence artificielle, les conversations portent souvent sur les outils, les performances, les gains de productivité, les innovations à venir. Pourtant, lorsqu'on observe ce qui se passe dans les entreprises, une autre question apparaît très rapidement. Qui décide qu'un outil peut être utilisé ? Ou encore, qui décide des données qui peuvent être partagées au sein de cet outil ? C'est probablement la raison pour laquelle la gouvernance occupe une place aussi importante dans mes réflexions sur l'intelligence artificielle. Parce qu'au fond, l'IA n'est pas seulement une question de technologie, c'est une question de décision. Et derrière chaque décision, il y a des responsabilités, des arbitrages, des choix et parfois des renoncements. L'outil peut proposer, il peut assister, il peut accélérer une prise de décision, mais il ne pourra jamais et il ne doit jamais décider à notre place. Et surtout, il n'assume pas les conséquences. Une question essentielle qui devrait intéresser toutes les entreprises, c'est comment prennent-elles les décisions dans un monde où l'intelligence artificielle occupe une place de plus en plus importante ? Car à mesure que la technologie progresse, la qualité des décisions devient elle aussi un enjeu stratégique.

Mon entreprise va-t-elle former ses salariés à l'intelligence artificielle ? La réponse est simple. Si vos salariés utilisent l'intelligence artificielle dans le cadre de leur activité professionnelle, la question n'est plus vraiment de savoir s'il faut les former, mais plutôt comment les former. Car utiliser un outil d'intelligence artificielle ne consiste pas uniquement à savoir écrire un prompt. Il faut comprendre les limites de l'outil, savoir identifier ses erreurs, connaître les risques liés aux données qui sont utilisées, mais aussi comprendre dans quel cas une vérification humaine est indispensable. C'est d'ailleurs la logique adoptée par le Règlement européen sur l'intelligence artificielle qui dit que les entreprises doivent veiller à ce que les personnes qui utilisent des systèmes d'intelligence artificielle disposent d'un niveau suffisant de connaissances pour les utiliser de manière appropriée. Autrement dit, la formation n'est pas seulement un sujet de performance, c'est aussi un sujet de maîtrise de risque. Car un salarié mal formé peut prendre de mauvaises décisions avec un excellent outil. Alors qu'un salarié bien formé saura généralement utiliser cet outil avec discernement. Et dans le domaine de l'intelligence artificielle, ce discernement devient une compétence de plus en plus précieuse.

Faux ! Une IA peut produire une recommandation. Elle peut analyser une situation, proposer plusieurs options, mais elle n'assumera jamais les conséquences de la décision. Et dans une entreprise, la responsabilité reste toujours humaine. Faux ! Le règlement européen sur l'intelligence artificielle prévoit quatre niveaux de risque. Plus le risque est élevé, plus les obligations sont importantes. Certaines IA sont soumises à peu d'obligations, tandis que d'autres sont considérées à haut risque et donc plus d'obligations. Il y en a certains même qui sont interdits. Donc la première question à se poser, c'est où se situe l'intelligence artificielle que j'utilise ? Faux ! Le prix d'un outil n'a jamais déterminé son niveau de risque. Par contre, savoir quelles données sont utilisées, pour quels usages et dans quelles conditions sont essentielles. Une IA gratuite peut présenter des enjeux importants de confidentialité ou de sécurité si elle est mal utilisée. Ce n'est pas concerné par l'IA ? Faux ! Beaucoup d'entreprises pensent que le règlement européen sur l'intelligence artificielle concerne uniquement les géants de la tech. En réalité, certaines obligations peuvent également concerner les entreprises qui utilisent des systèmes d'intelligence artificielle. Donc finalement, ce n'est pas parce que vous ne développez pas un outil d'intelligence artificielle que vous n'êtes pas concerné. À partir du moment où vous l'intégrez dans votre activité professionnelle, vous êtes probablement concerné à votre niveau.

Vous voulez un vrai déclic ? Faites une simulation retraite. Allez sur votre espace membre au niveau de votre caisse de retraite et faites une simulation. Et vous allez voir l'écart entre votre niveau de vie actuel et ce que le système prépare réellement pour vous demain est assez hallucinant. Beaucoup de professionnels libéraux pensent que parce qu'ils ou elles cotisent beaucoup, leur retraite suivra. Mais ce n'est pas automatique. Les droits sont plafonnés. Les cotisations ne créent pas toujours des droits proportionnels et loin de là. Et votre activité peut très bien générer du chiffre sans construire suffisamment pour vous, pour votre patrimoine. Je vous donne un exemple. Un avocat qui déclare par exemple 150 000 euros de bénéfices, je dis bien bénéfices, pas chiffre d'affaires, soit environ 12 000 euros par mois, gagnera à sa retraite moins de 40% de cela. Il passera effectivement de 12 000 à environ 4 000 euros. Et ça, c'est s'il travaille jusqu'à 67 ans parce que s'il décide d'arrêter avant, forcément, ça descend. Et c'est là que le pilotage fiscal devient essentiel. Parce que la retraite ne dépend pas seulement de ce que vous payez aujourd'hui. Elle dépend de ce que vous gardez, de ce que vous réinvestissez. Et cela passe par votre structuration fiscale. La retraite ne se prépare pas avec un chiffre d'affaires conséquent aujourd'hui ou un nombre de cotisations important de payer. Elle se prépare avec une stratégie mise en place en amont.

Une phrase que j'entends souvent, c'est « je vais voir ça avec mon expert comptable ». Alors, ce qu'il faut savoir, c'est que votre expert comptable est certes un partenaire indispensable. Indispensable, pour votre activité, c'est lui qui va préparer votre comptabilité et qui va déposer vos déclarations. Mais ce qu'il faut savoir, c'est que votre activité, votre cabinet, n'est pas celui de votre expert comptable. Il a déjà bien assez à gérer et ce n'est pas sa fonction de définir votre stratégie fiscale. Donc, s'il ne vous challenge pas sur votre structuration, si vous avez des normes régularisations qui auraient pu être anticipées, s'il ne vous propose pas de stratégie pour économiser de l'impôt, il ne faut pas forcément lui en vouloir. Ce n'est pas sa fonction. N'hésitez pas à vous faire entourer par des professionnels, notamment un avocat fiscaliste, pour justement piloter votre activité et commencer à boucher les trous de votre seau percé.

Une question qu'on me pose souvent, c'est à partir de combien il faut passer en société ? Il n'y a pas de réponse magique. Alors je sais que dans la croyance populaire vous dit qu'il faut au moins 100 000 euros de chiffre d'affaires. Non. En fait, la première question à se poser, c'est est-ce que je génère plus que ce dont j'ai besoin ? Parce que si vous faites un chiffre d'affaires de 100 et que vous avez 100 de charges derrière, ça ne sert à rien. La société vous coûtera plus cher qu'elle ne vous rapporte. Par contre, lorsque elle est créée au bon moment, soit au démarrage, soit en cours d'activité, la société peut devenir un véritable outil de capitalisation et va vous permettre notamment d'accroître plus rapidement votre rentabilité et ensuite de réinvestir aussi derrière.

Alors, le moment opportun, c'est quand vous avez un projet, un projet qui pourra être porté par cette holding. Ça ne sert à rien d'avoir une holding pour avoir une holding. Donc ça, je peux le dire à n'importe quel entrepreneur, qu'il soit profession libérale réglementée ou non. Parce que déjà, la holding, il faut savoir que ce sont des coûts, des coûts de constitution, puis ensuite des coûts de fonctionnement. Il faut payer l'expert comptable pour les comptes, les PV d'AG, etc. Donc vraiment, la holding, c'est quand vous avez un projet. Donc si, par exemple, vous êtes un avocat, que vous souhaitez acquérir vos locaux professionnels, vous avez du cash sur votre société d'exercice libéral. Vous allez pouvoir, en constituant votre holding, récupérer ce cash en quasi-franchise d'impôt. Alors, pourquoi je dis quasi-franchise d'impôt ? Parce que lorsque vous exercez en société d'exercice libéral, si vous voulez vous verser du dividende en direct, vous aurez de l'impôt et des cotisations et des prélèvements sociaux à payer. En général, entre 31,4%, 35%, voire 40%. Tandis que si vous placez une holding au-dessus de votre société d'exercice libéral, de votre CEL, vous allez passer d'une imposition d'environ 35,40% à une imposition à environ 1,25%. Ce qui va permettre à la holding de réinvestir ce cash, potentiellement soit dans un apport pour acquérir vos locaux professionnels, et pour les avocats, parce que c'est en train de se démocratiser. Si vous souhaitez lancer une activité accessoire et que vous avez besoin de ces fonds, la SPFPL pourra détenir la société qui portera l'activité accessoire et pourra notamment la financer.

J'aimerais parler d'un sujet qui est encore à ce jour assez préoccupant. Je ne sais pas si vous en avez entendu parler, ça s'appelle la théorie du pot de yaourt. Dans un couple, la femme, généralement, alors pas toujours, mais généralement, va repousser les décisions financières. Elle va gérer les dépenses du quotidien, les courses, les enfants, etc. Et tout ce qui est acquisition d'actifs sera relégué au conjoint. Lors de la séparation, généralement, les conséquences peuvent être dramatiques. Elle ne récupère rien. Il ne lui reste que le fond du pot yaourt, c'est-à-dire quasiment rien. Il y a aujourd'hui un sujet encore. Alors certes, les femmes, maintenant, nous lançons nos activités. Nous avons notre succès et nous avons réussi à nous libérer d'un certain carcan. Mais tant que nous ne prendrons pas le contrôle de cette question financière, nous n'aurons pas complètement acquis notre liberté. Je sais que la gestion financière, la gestion de ces chiffres et encore plus de sa fiscalité peut faire peur. Mais tant que vous ne comprendrez pas, vous ne maîtriserez pas et vous n'aurez pas une activité optimisée. Pour vraiment reprendre le contrôle de ces décisions-là, se former, ces compétences ne pourront pas être fiscalisées par le fisc et surtout pourront vous servir à augmenter votre rentabilité.

Combien vous coûte réellement votre ignorance fiscale ? Ce que vous ne savez pas peut vous coûter plusieurs milliers d'euros chaque année. Exemple concret, Caroline, qui fait à peu près 250 000 euros de bénéfices, avait des régularisations monstrueuses, elle a dû s'endetter pour les régler, alors que si tout avait été bien mis en place, elle aurait pu éviter et générer encore plus d'argent. Alors on a tout remis à plat, mais effectivement, sur le passé, c'était de l'argent perdu.

Je n'accepte pas tous les clients et c'est une réalité. Alors ce qu'il faut savoir, c'est que j'ai un numerus clausus sur le nombre de clients que j'accompagne par mois parce que j'ai une grande réactivité et je fais en sorte que les dossiers avancent vite. Je n'interviens pas pour les clients qui pensent avoir, voilà, d'un coup de baguette magique, on efface tout et on ne paye plus d'impôts. Non, ce qu'il faut comprendre, c'est qu'on doit un minimum d'impôts, ce qui est normal en contrepartie des services que l'État nous met à notre disposition. Alors on peut critiquer la qualité de ces services, mais un impôt zéro, ça arrive rarement, voire quasiment jamais. Il y a toujours forcément un moment où vous payez de l'impôt, que ce soit de la TVA, de l'impôt sur le revenu ou autre. Par contre, avec une stratégie adaptée, il est vrai qu'on peut commencer à éviter de perdre ces dizaines de milliers d'euros qui vous gâchent la vie et surtout éviter les mauvaises surprises avec les régularisations. Vous passez d'un état de généralement stressé, j'endors plus la nuit, à qu'est-ce que je vais faire de tout cet argent ? Comment je vais l'investir ? Et ça, c'est une de mes plus grandes gratifications.

Il faut toujours se poser la question, ce qui distingue une dépense d'un investissement. Une dépense ne vous rapportera rien. Un investissement, comme son nom l'indique, vous aurez un retour sur cet investissement. Et plus le retour est élevé, plus l'investissement est pertinent. Je prends l'exemple d'un avocat fiscaliste, vu que j'en suis un. Je vais payer mon avocat fiscaliste peut-être 5 000 euros pour un accompagnement. Sauf que derrière, cet avocat va généralement vous permettre d'économiser, dans le dernier exemple que j'ai avec mon client, 20 000 euros par an. 20 000 euros sur 5 ans, ça fait 100 000 euros. L'avocat, vous l'avez payé 5 000, vous avez économisé 100 000, le retour sur investissement, il est assez flagrant.

Un sujet qui fâche les régularisations que vous découvrez souvent beaucoup trop tard, alors qu'une régularisation ne devrait pas être une surprise. Vous travaillez toute l'année, vous encaissez, vous payez des charges, vous portez la responsabilité de votre cabinet ou de votre activité, puis arrivent les régularisations, URSAF, caisse de retraite, impôts. Et là, vous faites les comptes, vous piochez dans la trésorerie, vous allez devoir repousser un projet et parfois toucher à votre épargne, voire même vous endetter pour payer ces régularisations. Ce n'est absolument pas normal. Une régularisation ne devrait pas être une bombe qui tombe sur votre compte. Elle devrait être anticipée, provisionnée, voire même des fois être inexistante. Le problème n'est pas forcément que vous gagnez trop ou que vous générez trop de chiffres d'affaires ou de bénéfices. Le problème, c'est que la fiscalité et la trésorerie doivent être pilotées. Et c'est exactement le type de situation qu'on corrige ensemble. Dernier cas, Carole, une avocate, j'anonymise le nom bien évidemment pour l'exemple, qui générait à peu près 250 000 euros de bénéfices. Elle m'indique qu'elle a payé 77 000 euros à l'URSAF, CNBF, qu'elle doit une régule d'impôt de 50 000 euros. Vous vous rendez compte ? On a repris ces comptes, on a déterminé où étaient les failles, on a mis en place un plan et aujourd'hui, elle va bientôt acquérir ses locaux professionnels. Tout ça pour dire qu'il existe des solutions et qu'il ne faut surtout pas hésiter à se faire accompagner.

Reprendre le contrôle de ces chiffres quand on est une femme. Alors ça m'est arrivé plusieurs fois, quand je demande à une professionnelle libérale combien elle génère de chiffres d'affaires, qu'elle me dise « j'en ai aucune idée, j'attends que le comptable me fasse mes comptes et ensuite je regarde ». Ça, ça doit absolument être évité dans la mesure du possible. Pourquoi je vous dis ça ? On a surmonté d'immenses obstacles pour nous lancer, pour nous émanciper, pour construire nos propres activités et généralement les diriger de façon assez incroyable. Seulement, notre liberté n'est pas complètement acquise et elle ne le sera pas tant que nous n'aurons pas repris le contrôle de nos chiffres et cela passe aussi par notre fiscalité. Ce n'est pas un sujet d'hommes. Je sais que pour beaucoup ça ne l'est pas, mais je tiens quand même à le préciser parce que c'est vraiment ce que je vois parmi mes clients, c'est que les femmes ont plus de mal à reprendre le contrôle de leurs chiffres. Elles n'en ont pas forcément envie, voire même cela leur fait peur par rapport aux hommes. Le jour où on aura compris que le contrôle des chiffres permet de nous émanciper encore plus, on ira encore plus loin.

Alors, pourquoi la fiscalité ? Bonne question. Ce qu'il faut savoir, c'est que la fiscalité est une des matières les plus techniques du droit, sachant que le droit est déjà technique. Outre l'aspect rémunérateur qui existe, ce qui m'intéressait vraiment, c'était de continuer à évoluer et d'apprendre des choses. Alors sur ça, on est gâté en fiscalité. Il y avait aussi un autre aspect qui était en tout cas à l'époque, il y a dix ans, que c'était un monde principalement masculin. Et je ne sais pas, inconsciemment, j'avais aussi envie de montrer qu'une femme pouvait être avocate fiscaliste, investir ce monde-là et surperformer.

Parce qu'il faut le dire clairement, un agenda plein peut cacher une activité fragile. Des honoraires confortables peuvent cacher une rentabilité médiocre. Un chiffre d'affaires élevé peut cacher une absence de trésorerie. Une professionnelle brillante peut rester prisonnière d'un modèle qui l'épuise. Et j'aimerais rappeler quelque chose, c'est que tu n'as pas créé ton cabinet pour devenir la salariée la plus stressée de ta propre activité. Tu l'as créé pour gagner en liberté, en maîtrise, en sécurité, en capacité de choisir. Mais cette liberté, elle ne se construit pas uniquement avec du chiffre d'affaires. Elle se construit avec des décisions. Des décisions notamment fiscales, des décisions aussi de structure, des décisions de rémunération, des décisions d'investissement. La fiscalité maîtrisée, ce n'est pas juste déléguer ça à son comptable. C'est véritablement prendre en main un pilier de sa rentabilité. C'est transformer son activité en véritable outil de rentabilité. Parce que ce que tu ne pilotes pas finit toujours par te coûter. Et parfois ce qui te coûte le plus cher, ce n'est pas forcément tes charges, tes impôts, tes régules, c'est surtout l'absence de stratégie. Tu peux être compétente, reconnue, demandée, installée. Mais si tu ne sais pas où part ton argent, tu n'es pas

Il y a une chose qu'il faut vraiment comprendre, c'est que la fiscalité n'est pas une charge incompressible. Elle constitue, lorsqu'elle est maîtrisée, un véritable pilier de votre rentabilité. Vous pouvez facturer ce que vous voulez, vous pouvez augmenter votre chiffre d'affaires, faire en sorte de faire des bénéfices incroyables. Mais tant que vous ne piloterez pas votre fiscalité, c'est comme si vous transportiez un seau percé. L'eau continuera de s'écouler. Justement, en s'occupant de votre fiscalité, on va faire en sorte que vous construisiez votre empire de manière à ce qu'aucune déperdition d'argent ne soit faite inutilement. Commencez par vous occuper de votre fiscalité, c'est vraiment un pilier de votre rentabilité.

Et concrètement, quel est mon accompagnement et qu'est-ce qu'on fait ensemble ? On se pose déjà sur vos chiffres. Quand je dis vos chiffres, c'est-à-dire ce que vous générez, les charges, est-ce qu'il s'agit de dépenses ou d'investissements ? Attention, la différence est importante. On regarde côté professionnel, mais également côté personnel. On fait le ménage et une fois qu'on a fait ça, on commence par s'interroger sur la structuration. Est-ce que votre statut est adapté ? On exécute bien évidemment un certain nombre de simulations pour le déterminer. On passe à l'action. On détermine si vous allez apporter ou céder votre activité. Si vous êtes éligible à des exonérations, si jamais vous cédez. Et ça, ça peut être le plus d'un avocat fiscaliste par rapport à un autre avocat. Quand on passe en société, on va se poser la question d'optimiser sa rémunération. Ça ne sert à rien de passer en société si vous videz les caisses, si vous avez besoin d'une rémunération supérieure à ce que vous générez ou tout juste égale à ce que vous générez. Vous paierez des coûts de création et de structure en plus, alors que vous n'avez pas de cash à thésauriser dans cette structure. Une fois qu'on a fait ça, qu'on a de la trésor sur la société, on se demande ce qu'on fait de cette trésorerie. Et n'oubliez pas l'objectif, c'est de constituer votre patrimoine, votre petit empire. Et ce n'est pas justement continuer pendant ces années, avec votre seau percé, à devoir travailler plus pour payer vos régules.

Avant de prendre rendez-vous avec un avocat fiscaliste, vérifiez déjà ces trois points. Vous pouvez déjà vous faire un premier diagnostic en moins de deux minutes. Est-ce que vous avez un regard sur vos chiffres ? Est-ce que votre statut est adapté ? Quel est le coût réel de votre rémunération ? Et avez-vous une stratégie ? Commencez déjà par vous poser ces questions. Et si vous souhaitez être accompagné, n'hésitez pas à contacter un avocat fiscaliste.

Alors, pourquoi j'ai décidé de n'accompagner que les professionnels libéraux ? Alors, ce qu'il faut savoir, c'est que j'ai travaillé pendant presque dix ans pour des gros groupes, généralement cotés, qui ont à leur disposition une armada de fiscalistes, mais également de cabinets d'avocats autour d'eux. Alors, arrivé à un certain niveau, quand on est un gros groupe, on n'a plus besoin d'optimiser à fond. Ce qu'on va faire, généralement, ça va surtout être de la sécurisation. Arrivé à un certain stade de ma carrière, j'avais l'impression de manquer de sens. Et lors de ma dernière expérience en cabinet, j'ai commencé à accompagner des professionnels libéraux, et ça a été un véritable regain. Ça m'a revivifiée, ça m'a vraiment apportée, et j'ai vraiment retrouvé un sens à l'exercice de mon métier. Un sens parce que vous n'êtes généralement pas ou peu accompagnés. Vous vous considérez, et j'en suis une aussi professionnelle libérale, comme les mal-aimés de l'État. Et généralement, vous perdez des dizaines de milliers d'euros après avoir fait autant d'années d'études. Accompagner les professionnels libéraux a véritablement redonné du sens à mon activité.

Alors, est-ce qu'un avocat fiscaliste peut m'aider à augmenter ma rentabilité ? Bien sûr. Alors, le premier pilier, bien évidemment, va être la fiscalité, parce qu'on l'oublie souvent, on pense souvent que la fiscalité est une charge inévitable, mais c'est faux. On peut, en mettant la bonne stratégie en place, la réduire considérablement. Ce que j'ai ajouté à mon offre au fil du temps en accompagnant des professions libérales, c'est également travailler sur les autres aspects de la rentabilité, qui sont l'augmentation du chiffre d'affaires et surtout l'optimisation aussi des charges, d'un point de vue rentabilité certes, mais aussi d'un point de vue fiscal. Donc, lorsque j'accompagne un professionnel, on va faire un tour d'horizon. Comment vous construisez votre chiffre d'affaires ? Quelles sont vos charges professionnelles, personnelles ? Quel est votre patrimoine ? Et quelle stratégie fiscale on peut mettre en œuvre pour vraiment activer l'ensemble des piliers de votre rentabilité ?

Dernier cas client, c'était une avocate qui s'est installée il y a deux ans. Son chiffre d'affaires croît de manière assez importante de mois en mois, mais elle sentait qu'elle était arrivée à un stade où elle avait besoin vraiment d'un regard extérieur, à la fois sur ses chiffres, bien évidemment, et aussi sur sa stratégie fiscale. Donc, en général, quand on parle fiscalité, on va se tourner vers un avocat fiscaliste quand on a compris que l'expert comptable n'était pas forcément la personne adaptée pour sa stratégie fiscale, même si c'est un partenaire indispensable, je le répète. On a commencé à regarder ses offres. On a déterminé que certaines offres étaient moins rentables que d'autres. On a travaillé sur ses charges, éliminé celles qui n'avaient aucun retour sur investissement. On a optimisé sa fiscalité et finalement, elle a pu faire un ROI de x5 en quelques mois. Ça peut aller vraiment très très vite. Le tout est de prendre la décision de se faire accompagner, ce qui est parfois le plus difficile.

La différence entre la rentabilité et l'optimisation fiscale, alors ce sont vraiment deux choses assez différentes mais en même temps qui sont complètement liées. Pourquoi ? Parce que la fiscalité, donc l'optimisation fiscale, est un pilier de la rentabilité, mais la rentabilité ne repose pas sur un seul pilier. Votre rentabilité va aussi reposer sur la facturation, donc est-ce que votre offre est bien facturable, est-ce que le prix est bien déterminé ? Elle va aussi reposer, votre rentabilité, sur les charges que vous engagez. Est-ce que cette dépense est justifiée ? Est-ce que cet investissement est intéressant ? Donc vous avez plusieurs piliers de rentabilité, dont l'un des plus importants est la fiscalité.